第九章 计划
9.1 计划管理价值超乎想象
管理的四个手段：
组织手段
激励手段
法律手段
文化手段
计划管理：目的（控制成本）、对象（非直接绩效部门）、管理重点（过程）
绩效管理：目的（创新）、对象（直接绩效部门）、管理重点（结果）
事业部从成本控制开始
计划管理的核心是目标设计
计划管理的挑战是设置过程目标很难
计划管理是最基本的管理职能
绩效管理与计划管理
计划管理是所有管理的基础
计划管理可以解决企业健康成长的问题
广义的计
第八章 组织
8.7 互联网时代组织的网络结构
公司的核心团队：经理小组
价值结构 价值伙伴
一定要打破边界
如何实现网状结构：
1、内部必须市场化
培训课程不能市场化 外包
设计新产品不能市场化 外包
2、有强认知的核心团队（对产业的理解）
3、能够形成实质性的合作项目
知识点：
网络结构的组织
优点：
1、比较容易调整
2、和市场直接对接
3、可以做很多创新
4、创造附加价值的机会多
缺点：
不适应所有企业，容易失控
第八章 组织
8.6 注意组织与员工之间的心里契约
组织结构设计的四句话：
结构一定要不断调整
结构调整的核心是权力和利益的分配
相对稳定的结构才会产生绩效
结构的调整基本上都是人的调整
组织内的自我约定的关系
不同的人执行不同的目标
目标和工作的复杂性
权力和责任的约定
分工协调行为
组织结构最核心的功能：
用结构的方式为目标配置资源
设计好一个角色，得到一个最佳的人选
组织结构是根据目标来设计
组织结构的定义：
结构是解决复
第八章 组织
8.5 在组织里，放得下才有机会
最好的修炼就是在组织里
我就是组织中的一员
我必须做到位
人性的理解
利益的理解
慈善心的理解
奉献程度
对幸福怎么理解
只有在工作中学会放空，才能成为一个好的管理者
在组织里，放得下才有机会
所有人的收入来源于你对经营的贡献
工作评价来源于工作的相关者
决不让雷锋吃亏
不宣扬个人成功，只宣扬组织成功
新兴组织面临的三个根本性变化
雇员社会将消失
个体价值的崛起
组织环境成
第八章 组织
8.4 组织管理的四个命题和八个核心问题
组织管理的四个命题
1、个人与目标：个人绝地服从目标
2、个人与组织：组织忽略个人
3、组织与环境：环境决定组织生存
4、组织与变化：组织需要具有弹性
目标不清楚
经营目标必须回归顾客价值
组织会忽略个人，管理者关心个人
组织环境
产业价值链
组织行为学的八个核心问题
1、组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。
2、组织里的人是公平而不是平等
3、集体决策，个人负责
4、
第八章 组织
8.3 组织中只有角色没有人
组织最大的特点是什么
只有角色，没有真实的人
组织管理很残酷
组织为什么只放角色
保障组织的可持续
组织管理的核心是设计角色
互联网
设计丰富的角色
首席员工
管理中的困难
角色太少 人太多
用分工来设计角色
组织管理的方法
分工
知识点：
1、组织中的核心是设计角色
2、组织管理的方法：分工
第八章 组织
8.2 好的组织一定是“痛并快乐着”
组织是一个“实体”
正式组织：权力、责任、目标
强调“压力”
组织的简单评价
组织有压力
组织有压力且员工开心
组织没有压力
非正式组织：情感、爱好、兴趣
组织目标不关注个体
知识点：
1、组织是一个“实体”强调“压力”
2、正式组织：
权力、责任、目标
3、非正式组织
情感、爱好、兴趣
第八章 组织
8.1 组织的基本概念
管理的核心是激活人
组织不讨论人
组织的核心
共同的目标
协同的行为
共同的语言
组织的功能
保障目标的实现
使人创造价值
可持续的基础
正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。
管理者必须对人非常敏感
组织有三种人
个体对行为负责
群体中的个体对行为不负责（群体压力、群体行为）
组织人在结构中对行为负责
组织群体
个体行为
群体行为
正式组织行为
组织的行为是动态的
第七章 管理的本义
7.5 经营选对事，管理做对事，管理为经营服务
管理者面向两端
经营是对顾客的
管理是对员工的
先去做市场
回来做管理
老板要少开内部会
多在外面跑
经营和管理的思维方式
经营选择对的事情
管理把事情做对
对的事情就是要顾客创造价值
从顾客角度对的事情
物美价廉（成本管理和规模管理）
一分钱一分货（品质、品牌）
做服务（流程，服务标准，响应速度）
个性化的定制（柔性化管理）
如何提供附加价值
提醒：
第七章 管理的本义
7.4 “才”是标准，“德是前提”，对绩效负责的管理观
管理到底要管什么？
管理实际上是
人、物、事三者的辩证关系
管理的基本含义：一个过程
“管事”而不是“管人”
每月四问
1、与绩效目标的差距
2、与市场机会的差距
3、成本水平
4、效率水平
人的分布（态度+能力）
人财：授权
人才：激励
人材：培养
人裁：调整
衡量管理水平的唯一标准：
个人目标与组织目标合二为一
设计管理 持续完善 让人没有机
第七章 管理的本义
7.3 管理重在过程，管理的核心是服务经营
如何定义管理
1、与人和资源相关
2、有管理者
3、有目标
4、是一个工作过程
通过人员及机构内外的资源而达到共同目标的工作过程
正确理解管理的基本含义
决策制定者
管理所做的决策，就是让下属明白什么是最重要的。
管理常见认识误区：
1、执行力不够=下属能力不够
2、内部效率不高=分工or流程出问题
3、没有能力强的人
（上级、下级、自己）你在岗位上最重要的三件事是什么？
第七章 管理的本义
7.2 从拧巴的问题找到管理价值
管理是激活人
让每一个人动起来
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？
为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？
影响人们有效工作的关键因素是什么？
人为什么会流动？（主动流动/被动流动）
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
计划没有变化快？
管理真正的价值到底在什么地方？
管理的基本问题：
管理一定要解决管理者与管理对象、管理资源之间匹配
管理
第七章 管理的本义
7.1 猪鸟对话太艰难，老板与职业经理人的沟通
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他
组织决策：目标、资源、权力、绩效
管理决策：下属最重要做什么
知识点：
1、管理实践中避免使用三个糟糕的词：
“悟性”、“领会”、“揣摩”
2、理解管理一定要区分清楚：
组织决策和管理决策
第六章 品牌
6.3 案例：如何做好“中国茶”品牌
为什么中国没有诞生具有影响力的茶品牌？
把茶看成文化，但茶是商品
把茶变成礼物，没有变成消费品
强调个人的主观判断，没有标准
消费方式太复杂（时间、温度、器皿、心情）
立顿红茶：
下午四点，因茶而停（真正理解你的生活）
不是简单的生活，而是表达一种立场，做出一种选择
立顿品牌的成功之道：
文化的内涵跟现代生活相关
使用方便（袋泡茶）
把茶和任何东西相关
知识点：
该如何做好中国茶品牌？
第六章 品牌
6.2 打造品牌之路
品牌利益取决于
核心利益
经验利益
象征利益
衡量有没有品牌：高收益
品牌发展之路：
识别力量（商标识别度）->恰当的权力分配->强大的经理->忙碌的员工->忠诚的顾客->能够承受的增长速度->真正的利润增长->股票市值的上升
构建品牌
定义有竞争力的强劲价值定位
并持之以恒地将此定位价值
交付给顾客的过程
奢侈主义：只买贵的，不买对的
新奢侈主义：不管对与错，只
第六章 品牌
6.1 品牌的核心是创造顾客的美好体验
品牌的核心是顾客体验
这种美好的感觉是从顾客的内心共鸣来的
企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求一致
定义品牌的是顾客体验的总和
内心的共鸣
品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心产生共鸣，能够引发顾客的信任。
知识点：
1、品牌不是具体的事物，是一种美好的感觉。
2、品牌的核心是创造顾客的美好体验。
第五章 服务
5.2 服务行业该让员工快乐工作
让员工具有服务心态
激活员工服务心态的基本条件
安全感
感受过公司提供的服务
热爱公司文化
可信赖的上司
核心条件
一线员工要有资源和得到授权
充分信任员工
给予一线资源比例两倍于工资
品牌可靠度
知识点：
1、服务要依靠一线员工，激活一线员工
2、培养员工的服务心态，要让一线员工获得资源和得到授权。
第五章 服务
5.1 服务的真谛是员工给顾客创造意外惊喜
市场的变化
消费者在改变
顾客不足
服务是一个独立创造价值的部分
产品与服务的关系
产品：功能
服务：情感
服务行业的主价值是从服务来
做产品公司的人主价值是从产品来
服务行业 满意度（服务）、附加值（情感）
产品公司 满意度（产品）、附加值（服务）
价值交换
主观的 客观的
功能性的 情感性的
服务与顾客价值之间的关联就是提供完成的解决方案
免费服务一旦标价
质量是
第四章 产品
4.1 好产品的本质是嵌入梦想
产品由四样东西构成
对消费者的洞察
利益的承诺
一个支撑点
总结出来变成一个概念
产品开发的两个关注点
产品开发不仅仅是产品开发部的事情。整个产品的概念是全公司的事情
你的意愿能不能被顾客接收到
顾客为本的设计原则
品质和质量有一个极高的追求
设计理念
让产品成为个人与团队之间的价值纽带
将组织的注意力集中在产品成功的本质
产品的本质是传递企业的价值
将员工与产品连接起来，从而激发活力
第三章 营销
3.3 打造营销团队、实现营销目标
铁三角
商务、项目、支付
营销的组织形式必须以顾客的形式为主
一体化
营销不是个别部门的动作，而是整个企业集团军为销售目标而发动的战争！
关系市场结构重于关心销售规模
市场组织形式重于营销组织
顾客资源重于营销资源
顾客的价值营销策略取代营销策略
整合化
具有强的产品研发能力和产品实现能力
运用和开发销售渠道
外部资源和内部能力匹配
专业化
要具有专业化的思路
要具有为顾客价值做