第十二章 创始人
12.6 创始人的第五个职责：养成治理结构
治理结构用来建立
企业所有者和高层经理之间的规则。
保证战略方向一致、绩效结果一致。
真正的传承是价值观的传承。
最大的财富是精神财富。
难点在于：所有权与管理控制权分离
风险由持股者承担
绩效和决策由经理人执行
知识点：
1、公司治理结构：
决定和控制组织战略方向和绩效
2、公司治理结构关注：
保证战略决策制定得更加有效的方法
3、治理结构目的：
在公司建立持股者和高层
第十二章 创始人
12.5 创始人的第四个职责：形成文化
形成文化是重要职能
是非常软但影响力巨大的力量
是竞争力的表现
文化差距是行为习惯和价值追求的差距。
文化是人群为了生存对环境的适应方式。
文化的三个特征：
生存方式
对环境的认知和适应
共识的达成
怀才不遇是融入环境的能力弱。
知识点：
1、文化是非常软但影响力巨大的力量，是竞争力的表现。
2、文化是人群为了生存对环境的适应方式。
第十二章 创始人
12.4 创始人的第三个职责：构建团队
在创业者和创始人阶段。你选的就是最好的战略。选择做什么？
企业家阶段。选择不做什么？
构建团队是创始人最难最重要的职责。
事业的持续性是由有战略和组织决定的。
知识点：
1、创始人阶段，创始人最重要的职责是构建核心团队
2、创始人到企业家需具备两个核心能力
战略思维能力
打造团队的能力
第十二章 创始人
12.3 创始人的第二个职责：促进变革
促进变革的准备
1、创造未来的原则
2、系统化寻求和预见变革的方法
3、在组织外部和内部推行变革的恰当方式
4、在变革与连续性之间达成平衡的原则
知识点：
1、变革的三个挑战：
冲击绩效
带来混乱
失去不想失去的人
2、促进变革的四个准备：
创造未来的原则
系统寻求和预见变革的方法
在组织外部和内部推行变革的恰当方式
在变革与连续性之间达成平衡的原则
第十二章 创始人
12.2 创始人的第一个职责：确定战略
目标的共识：
战略目标≠经营目标
经理人只完成了经营目标
经营过程如果忽略了战略目标，企业的生死会受到影响。
策略的共识：
聚焦核心价值点
战略价值要素。最强的是什么？我们的核心价值点是什么？
围绕价值要素。
执行过程的共识：
每月交流，确定是否跑偏？
具体问题要靠团队现场解决。
知识点：
确定战略 达成三个共识
目标的共识
策略的共识
执行过程的共识
第十二章 创始人
12.1 创始人的三个角色
创业者：聚焦产品或服务
核心：让企业活下去。产品满足市场需求。
创始人：聚焦利益相关者
核心：资源整合。可持续基础。
企业家：聚焦团队的打造
核心：治理结构。
创始人的第一个职责
确定战略。战略决定生死。顾客价值、未来判断（互联网下半场。用户变顾客、很在意效率）、选择不做什么。
知识点：
创始人的三个角色
创业者：聚焦产品或服务
创始人：聚焦利益相关者
企业家：聚焦团队的打造
第十一章 经理人
11.7 人才发动机
教练
直接培养人才
传授心得
情绪能量与决断能力
人格魅力（胸怀）
乐观的人
正直的人
控制情绪的人
符合双方的需求和工作方式
以共同期待为特征
要让上级消息灵通
以双方的诚实可靠为基础
选择性利用上级的时间和资源
职业经理人就是为绩效服务的
知识点：
“人才发动机”需要具备的条件
1、教练式：直接培养人才、传授心得、情绪能量与决断能力
2、人格魅力：乐观、成熟、正直
第十一章 经理人
11.6 管理自己的老板
理解老板
需要体会上级的目标和他所承受的压力，认识他的优势和不足
对于自己和上级以及双方工作环境的理解
敏感于上级的工作方式
了解自己
了解自我需求、强项、弱点和个人方式
反依赖和过度依赖
建立并培养和谐的工作关系
和谐的工作方式：
独立表达意见
可以达成共识
坚决执行决策
作为下属应做到
不要隐瞒
有选择地使用他的时间和资源
迎合他的长处
知识点：
1、管理上级：理解老板、了
第十一章 经理人
11.5 职业经理人的定位与角色
职业经理人的定位
教练角色：分析问题
实干家：解决问题
双重角色：就事论事（会干）、就事论理（会教）、总结归纳（会推广）
职业经理人的新要求：
能够快速做决策
洞悉敏感变化
像教练一样分析问题
经理人不仅仅是绩效角色还是激活人的角色
知识点：
1、职业经理人的定位
教练角色
实干家
双重角色
通过程序和策略的连接增加竞争力
2、职业经理人的角色
嵌入企业的雄心壮志
给员工的工作赋予意义
第十一章 经理人
11.4 实事求是做管理
实事求是的四要素
1、对环境敏感
人的流动性
跨界
技术
变化
2、脚踏实地工作
3、关注结果
4、对于不确定的问题要开诚布公
实事求是需要多维度看待问题：
顾客、行业、同行、增长
实事求是最重要的是看市场：
1、市场结构
2、行业中的结构。处于什么位置。保证在前40%。增长超过行业平均增长。
3、顾客需求。
4、训练。
知识点：
1、实事就是的四要素：
对环境敏感、脚踏实
第十一章 经理人
11.3 从结构转向程序的方法
企业家精神机制
1、鼓励自底向上的创意和主动性
2、建立对个人能力的真正信仰
3、高级管理层的目标是减少对正规体制的依赖，而借助于自我约束
优势融合
企业文化：需要培养一个使员工能够相互合作和基本道德行为的企业文化
互惠互利：必须为企业营造一个互惠互利的企业环境
组织氛围：必须创建一个企业内部的社区氛围，并帮助员工们拥有超越个人利益和责任的集体意识。
相互信任：必须为企业的行为注入一种公平性、开放性。
第十一章 经理人
11.2 打造忠诚的核心团队
打造核心团队三要素：
保证核心团队与公司决策方向不偏移
关注核心团队价值观
尊重专业人才
真正的忠诚其实是希望与外部的世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。
保持核心团队忠诚的三点建议：
要给核心团队授权
要与核心团队及时沟通
要与核心团队一起工作
打造核心团队的两个三年：
第一个三年 形成工作习惯
第二个三年 形成绩效结果
核心团队的打造一定是在企业的运行中形成的
知识点：
1、打
第十一章 经理人
11.1 社会责任和管理道德
问自己几个问题：
社会义务是什么？
社会责任和经济责任的关系？
管理者到底对谁负责？
企业存在的理由：
提供产品或则服务
盈利
提供就业
实现社会期望价值
我要做的四件事情：
恢复盈利增长
最安全的食品
收入翻番
让消费者触摸到产品
裁员和招人
慎重又慎重
管理者对聘任你的人负责
知识点：
1、经理人的新挑战
企业不仅仅要使利润最大化，还要保护和增加社会财富。
第十章 控制
10.3 日常管理中的控制
控制三个步骤：
1、确立标准
2、衡量成效
3、纠正偏差
支付哪些成本
形成行为习惯的成本
规则成本
质量成本
文化成本
控制是行为习惯
建立控制的标准必须考虑成本
知识点：
设置控制的四种情形
1、标准与目标不相关
2、制度与行为不相关
3、过程控制缺失
4、控制需要支付成本
第十章 控制
10.2 应对控制的负反馈
如何有效控制
改变思维习惯
改变行为习惯
改变评价习惯
改变对话习惯
控制就是要控制行为
1、设立不可能实现的标准
2、企业内部设立了不可预测的标准
3、对环境的影响缺乏认知
4、自相矛盾的标准
员工对控制的负向反应
1、认为绩效标准是“压力工具”
2、本我主义 不顾全局
3、过分注重短期因素
4、过分强调可测量的因素
5、隐蔽信息
6、躲避和抵触控制
防止负面反应的七种方法
第十章 控制
10.1 内在控制与外在控制
控制的核心作用保障绩效达成
控制是一种针对目标的管理行为
每一个管理行为需要不断与目标、计划核对与衡量
发现偏差就要及时纠正
通过三个系统去做
规划（目标、政策、程序）
组织（机构之设计、工作职务之规定）
领导职能（职权之划分、员工的激励）
控制不是制度和体系，是一个工作行为
控制：管理的重要功能（衡量、核对、修正）
谁产生绩效，总经理就和谁开会
从领导的功能角度：
最高领导人对规则的维护，控制才
第九章 计划
9.5 计划与变化是一对欢喜冤家
计划要涵盖变化
“战略的柔性”
政策、程序和规定
政策是拿来做资源分配的，是拿来确保宗旨的。
程序是我们获得这些政策资源的流程。
规定是我们获得这些资源的基本条件。
政策制定要小心，切记乱动。
计划管理三件事：
1、对目标绝对忠诚。
2、确定行动方案。
3、管理层要养成计划管理工作方法。
心动不如行动：
从月度分析开始
知识点：
1、计划没有变化快时：
先调规定
再调流程
第九章 计划
9.4 用计划来管理未来
“总结” 总结的是过去
“计划” 计划的是未来
1、战略由计划实现
2、计划将管理者和员工串联在一起
计划管理工具
OGSMT-高层（目的、目标、策略、衡量标准、行动方案）
PDCA-循环（计划、执行、检查、行动）
“做”计划：4个动作
看得见——把变化看清楚
想得到——行动路径找出来
算得清——预算要清楚
控得住——可能性讨论清楚
我们怎么看待问题
1、把不可能变成可能
2、方法总比问题多
第九章 计划
9.3 制定计划的窍门
行动方案源自找到缩小差距的策略点
评估当前形式
当前情况————策略的差距————将来情况
内部（优势、劣势）
外部（机会、威胁）
制定计划的关键
1、目标为理想状态，和现实之间一定有一个差距
2、只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理
经营管理重要话题
1、与目标的差距
2、与机会的差距
3、效率
4、成本
经营永远寻找机会
做经营的人不讨论原因
在差距当中找到策略点
计划最真实
第九章 计划
9.2 计划是为不合理的目标寻找资源的行动
计划管理有两个最重要的特征
目标是不合理的（不是探讨合理性，而是探讨必要性）
一个公司的年度目标如何定？
对未来的判断
战略要求
自己的决心
战略是一个选择
预测也是一个选择
决心也是一个选择
对！目标本来就不合理。
不要和上司讨论目标的合理性问题
要与上司讨论资源的问题
实现目标的行动必须是合理的
确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。
计划管理训练
1、目